TBWA 조직문화연구소 박웅현 소장이 말하는
조직문화의 힘 |
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안녕하십니까. 인재개발팀 입니다.
지난 인사이트 캠프에서 한번 다루었던 조준호 LG 전 대표이사 사장의 인터뷰에 이어 '조직관리'를 주제로 한 아티클 요청이 있었는데요! 그래서 오늘은 잠시 경영, 브랜딩에 대한 이야기를 뒤로하고 조직문화에 대한 이야기를 다루어 보고자 합니다.
소개할 분은 제일기획에서 브랜드 컨설팅을 시작으로, 지난해 조직문화연구소 소장으로 부임한 박웅현 소장이에요. 박웅현 소장은 회사의 크기와 직종을 불문하고 우리 시대의 자이트가이스트(zeitgeist)*가 조직문화라고 이야기하는데요.
박웅현 소장이 말하는 조직관리에 대한 인터뷰 천천히 짚어 볼게요.😀 |
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수많은 기업 브랜드를 컨설팅하면서 자연스럽게 조직문화를 고민하게 되었어요. 사시 구성원을 어떻게 만족시키고, 행복하게 만드는지가 굉장히 중요하거든요. 똑같은 건설 회사, 똑같은 생수 회사에 출근하는 사람이 어느 순간 '우리 회사 괜찮은 거 같아'라고 생각하게 만드는 게 관건이죠. 결국 구성원이 가장 중요한 고객이라고 생각했어요.
또 시대정신, 자이트가이스트(zeitgeist)하고 하죠. 동시대의 사람들이 공통적으로 보이는 사고의 경향인데, 한 4~5년 전쯤에 지금의 시대정신이 조직문화라는 확신이 들었어요. 실제로 만나는 분들로부터 이에 대한 고민을 많이 듣기도 했고요.
결국, 회사의 크기와 직종을 불문하고 조직문화가 화두라는 걸 알겠더라고요. 우리 시대의 자이트가이스트가 '조직문화'인 거예요. 이 문제를 풀기 위한 조직이 따로 필요하겠다는 판단에서 조직문화연구소를 만들었습니다.
물론 표면적으로 보면, 지금까지 해온 광고와 조직문화는 다른 결이라 생각하기 쉽고, 이에 대해 사람들의 거부감도 있었어요.
그때 "우리들의 능력에 대한 무모한 확신을 갖자"라고 말했죠. 믿고 따라와 달라고요. 그렇게 점점 컨설팅 케이스를 늘려 나갔어요. 어떤 기업은 회의 문화를 바꾸고 싶다고 조직의 교육 컨설팅을 부탁했는데, 우리가 교육 컨설팅을 할 수 있을지 고민하다 우리 능력에 대한 무모한 확신을 가지고 도전해 성과를 냈어요. 그렇게 안 해 봤던 것도 열심히 시도한 거예요.
사실 저도 떨렸죠. 하지만 그동안 내가 해온 일이 단지 광고를 만드는 것만은 아니었다는 생각이 들었어요. 300 페이지의 복잡한 서류를 읽고, 한 달 동안 수많은 사람을 만나며 들은 넘치는 말들을 딱 A4 한 장으로 정리해 내는 것. '이건 누구도 못 하는 일 아닐까?' 싶었거든요.
또 보통의 경영 컨설팅 리포트는 정확한 분석자료긴 하지만, 사람의 가슴으로 들어가지는 않잖아요. 그런데 그건 우리가 제일 잘하는 영역이거든요. 기업의 핵심을 한 줄로 정리하면 사람들의 마음에 바로 들어가니까.
요즘도 자주 "Better sorry than safe"라고 이야기합니다. 도전했는데 생각보다 성과가 안 나와서 사과해야 할 수도 있겠죠. 그렇더라도 안정성만 추구하는 것보단 낫다는 거예요. 그래야 새로운 분야를 개척할 수 있으니까.
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사무실에도 "We go bold or go home"라고 크게 써놨어요. 대담해져야 합니다. 해본 거만 하면 새로운 걸 못 할 수 있으니까요. |
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처음 리더가 된 순간은 제일기획에서 셀장을 맡았을 때로 기억합니다. 5~6년 차 막 대리를 달았을 때인데, 저를 포함해서 카피라이터 하나, 아트 하나, 인턴이나 아르바이트 하나를 리드하는 역할이었죠. '그녀의 자전거가 내 가슴 속에 들어왔다'라는 문구로 유명한 빈폴 광고도 그때 나온 거예요. 그때부터 '내 팀'이 생겼다고 생각했던 것 같아요.
2004년 TBWA로 처음 이직했을 때는 저를 제외하고 두 명뿐인 팀으로 시작했는데, 일이 늘면서 20여 명 가까이 됐다가 나중에는 제 밑으로 3개 팀이 생겼고요.
처음 리더가 된 순간부터 지금까지 제 목표는 언제나 팀원들과 행복하게 지내는 것이었어요. 팀원 수에 상관 없이 '어떻게 하면 팀원들과 행복하게 지낼 수 있을까?' 고민했어요. 처음 리더가 됐을 때도 팀은 미약한 팀이지만, 적어도 우리끼리는 많이 웃고 행복하려 노력했고요.
사실 행복이란 단어가 직장과 만나면 어색해지죠. 그런데 회사 사람들은 아무리 나이가 어리다고 해도 다들 성인이거든요. 본인들이 돈 벌러 나온다는 건 알아요. 월급 받기 위해 나오는 거고 행복하지 않아도 되지만, 그래도, 재미없고 빨리 퇴근하고 싶고 일에 보람을 못 느끼는 직장 생활을 바라지는 않거든요. 당연히 일하면서 보람을 느끼고, 이번 회의는 얼마나 재미있을지 기대되는 팀에서 일하고 싶죠.
팀장으로서 그런 경험을 많이 만들어 주려 노력했어요. 제일기획에 다닐 때 다른 직원들이 우리 팀을 보면서 "공립학교에 다니는 사립학교 애들 같다"라고 표현했어요. 표정부터 다르거든요. 팀 회의 시간에 웃느라 배가 아파서 못 하겠다는 말이 나올 정도로 분위기가 좋았어요. 다른 팀이 우리 팀 웃음소리 때문에 시끄러워서 일을 못 하겠다고도 했고요.
이때 우리 팀에서 지키는 두 가지 원칙이 있었습니다.
- 모든 술자리는 모든 회의에 우선한다
- 모든 사생활은 모든 공무에 우선한다
지금도 이 두 가지는 반드시 지켜요. 이 규칙이 있으면 팀원들이 놀라고 해도 오히려 열심히 일해요. '우리 팀장은 왜 이렇게 정신이 없나…' 하면서 본인들 마음이 급해지거든. (웃음)
'어른으로 대해주면 어른으로 일합니다.'
팀장이 '너희들 통제하지 않으면 일 제대로 못 하지?' 하는 태도로 대하면 팀원들은 통제받을 준비를 해요. 시키는 것만 하려 하죠. 그런데 팀장이 '이거 어떻게 하지? 나도 모르겠다. 좀 쉬자'라고 하면 먼저 팀장을 붙잡고 일하자고 하는 거예요. 이게 신뢰예요. 팀원에게 신뢰를 주는 방식이죠. 이게 리더에게 가장 중요합니다.
이 글을 읽는 팀장님들, 팀원에게, 후배에게 신뢰를 주세요. 믿고 맡기면 알아서 잘 따라 올 겁니다. 그래도 오지 않는 사람은 서서히 헤어지셔야 하고요. 무임승차 하는 사람들은 대부분 자기 커리어를 관리해 더 멀리 가려고 하지 않거든요. 더 멀리 가고 싶은 후배들은 먼저 다가올 거예요.
'워라밸'에 대해서도 제가 많이 하는 이야기가 있는데요. 워크 주제에 어떻게 라이프와의 밸런스를 이야기하냐는 거예요. 전 동의가 안 돼요. 제가 좋은 광고를 만들기 위해 태어난 건 아니잖아요. 내 삶을 행복하게 꾸려가고, 가정을 잘 가꾸기 위해 선택한 직업이 광고일 뿐이에요. 일은 완벽한 수단이 되어야지요. 일이 인생을 지배할 순 없어요.
결국 리더의 역할이 중요합니다.
많은 후배를 만나고 함께 일하다 보니, 그런 경우를 종종 봐요. 일을 참 잘했는데 리더로서 성과는 안 좋은 친구도 있고, 실무자일 때는 크게 눈에 띄지 않았지만, 리더가 되어 팀을 잘 이끄는 친구도 있고. 결국 리더십에서 가장 중요한 건 배려라고 생각해요.
실무를 할 때는 배려가 그리 중요하지 않아요. 나는 내 일만 잘하면 됩니다. 내 카피만 잘 쓰면 돼요. 실무자는 배려받아야 할 대상이니까. 하지만 리더가 된 후에는 일 잘하는 내 능력만 믿어선 안 됩니다. 리더로 올라가는 순간, 배려받는 대상에서 배려해야 하는 위치로 바뀌거든요.
나보다 후배가 카피를 못 쓰는 상황이 생길 텐데, 그럴 때 야단치거나 면박주지 않고, 배려하며 다른 방향을 제시해야 합니다. 더 나은 카피를 같이 고민한다거나, 부족한 부분을 기분 나쁘지 않게 다시 제안하는 쪽으로 소통 방식을 바꾸고 배려하는 역량이 필요한 거예요.
비슷한 고민을 하는 팀장님이 있다면, 이렇게 한번 해보세요.
'훌륭한 리더에 대해 고민하지 말고
팀원이 날 좋아하게 만드는 방법을 생각해 보는 겁니다.'
어떻게 하면 팀원들이 나를 좋아할지 고민해 보세요. 그거 하나면 끝납니다.
다만, 날 좋아하게 만드는 방법을 생각하다 보면 강한 푸시가 필요한 순간 망설이게 될 수 있어요. 그렇기에 강하게 이끌어야 하는 순간도 물론 있습니다. 하지만, 팀을
강하게 끌고 나갈 때는 그 아래에 배려가 물처럼 깔려 있는 상태여야 해요.
맥킨지가 3만여 명을 인터뷰하며 대한민국 기업의 경쟁력 제고 방안에 관한 리포트를 발행했는데, 리더와 구성원이 생각하는 훌륭한 리더가 완전히 다르게 나왔어요. 리더가 생각하는 좋은 리더는 이끄는 리더였지만, 구성원이 생각하는 좋은 리더는 포용하는 리더였죠. 리더가 팀을 강하게 이끄는 순간도 물론 필요한데, 그럴 땐 팀원들의 배려와 신뢰가 바탕이 되어야만 해요.
예를 들어, 팀원 10명 중 7명이 선호하기 때문에 A안으로 결정하는 건, 솔직히 팀장의 배임이라고 봐요. 책임을 회피하는 모습으로 보인달까요? 리더는 책임을 지는 자리예요. 리더로서 B안으로 가야겠다는 판단이 들면 팀원들을 설득하고 결과를 책임져야 합니다.
리더에 대한 팀원들의 신뢰가 깔려 있다면, 리더를 믿고 따라줄 거예요. 그럴 때 리더로서 짜릿함이 느끼죠. 뚫고 나가는 리더십은 평소 팀원들과의 관계, 신뢰가 전제될 때 가능합니다. 이건 돌출 변수예요. 대체재가 아니라 보완재라고 봅니다.
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💡할수록 어려운 리더의 관계, 어떻게 풀어야 할까 |
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성향도 장점도 다른 팀원들을 이끄는 방법에 대해 말씀드릴게요. 사실
팀원이 많지 않을 때는 잘 관찰하면 생각보다 쉽습니다. 후배 한 사람, 한 사람을 각기 다르게 대하면서, 그 사람만의 특성을 보는 게 팀장의 일이에요. 이 팀원이 어떤 이야기를 들을 때 당황하는지, 어떤 상황을 불편해하는지 살피는 거죠.
팀원들 눈치를 보세요. 팀원 눈치 보는 게 전혀 창피한 일이 아니에요. 점심을 먹으면서 특정 대화에 인상을 썼다면 그건 앞으로 피해야겠죠. 이런 포인트가 사람마다 다를 테니, 각 팀원을 따로 파악해야 하는 거고요.
그런데 조직 규모가 20명을 넘어가면 이 과정이 쉽지 않습니다. 그런 상황에서는 A 팀원을 통해 B 팀원의 이야기를 들어야 해요. 팀원의 취향과 성격을 파악하고, 그에 따라 팀원을 대하는 태도가 달라져야 합니다.
사람이 늘 똑같은 상태일 수는 없잖아요. 온화한 순간이 있으면, 예민한 때도 있죠. 늘 일정하지 않아요. 톨스토이의 말처럼 "사람은 흐르는 강물"과 같으니까요. 맑은 곳이 있는가 하면 탁한 곳도 있고, 언제는 빠르게 흐르는가 하면 언제는 느리게 흐르고. 중요한 건 그 속에서 가장 좋은 상태를 끌어내는 거예요. 리더로서 각 팀원의 장점을 파악해, 가장 좋은 상태에서 본인의 최대치를 끌어낼 수 있도록 하는 거죠.
저는 "The best of us"라고 이야기 하는데, 각자의 베스트가 모일 수 있도록 리더로서 팀원을 잘 살폈으면 좋겠어요. 나와 함께 일하는 동안 어떻게 하면 각자의 좋은 상태를 만들어 줄 수 있을지 계속 고민해야 해요.
생각처럼 어렵지 않습니다. 많이 웃고, 자주 칭찬하고, 회의에서 나눈 좋은 생각은 확 키워서 격려해 주고. 그렇게 하니까 가끔 회의를 마친 팀원이 "제 말이 그렇게 멋진 말이었어요?"라고 되묻기도 하더라고요. 그런 경험이 쌓이면서 저와 회의하고 싶어지는 거예요.
외주 관계에서도 마찬가지예요. 흔히 말하는 갑을 관계처럼 간단한 약속도 지키지 않고 면박만 주면 좋은 관계를 만들 수 없잖아요. 이건 상식적인 거예요. 피드백을 할 때도 어떤 부분이 왜 좋은지 진심으로 말해주고, 어떤 부분은 어떻게 고쳤으면 하는지 배려하며 이야기하면 어떨까요?
'갑을 을처럼 대하고, 을을 갑처럼 대해야 합니다.
상대방을 존중하고 북돋우며 동기부여를 심어주면,
그 사람의 가장 좋은 상태를 끌어낼 수 있어요.
그러면 결과물 자체가 달라져요.
예를 들어, A 감독은 나를 포함해 여러 CD(Creative Director)와 동시에 협력할 거예요. 그러면 당연히 자기와 호흡이 가장 잘 맞는 사람, 나의 베스트를 끌어내 주는 팀과 신이 나서 일하겠죠. 그게 우리 팀이 아니면 배 아프잖아요. 그래서 제 목표는 이 감독이 나를 가장 좋아하게 만드는 거예요.
지금 나와 일하는 사람이 앞으로 3년을 일할지, 10년을 일할지는 모르겠지만, 그 사람이 은퇴 후에 "박웅현이랑 일할 때가 가장 전성기였어."라고 이야기했으면 좋겠어요. 오랫동안 그게 제 목표였어요. 그걸 어떻게 만들지 고민하는 거고요.
협업하는 감독에게도 "감독님의 포트폴리오에 들어갈 광고를 만들고 싶어요."라고 말씀드려요. 포트폴리오에 들어간다는 건 본인의 베스트를 뜻하거든요. 이번 일에 어떤 의미가 있고, 감독님에겐 어떤 효과가 있을지도 자세히 설명하면서 짚어드리고요.
팀원을 대할 때도 한 사람, 한 사람을 개별자로서 존중하고, 어떻게 해야 그 사람이 나를 좋아할지 고민하는 게 리더십에서 가장 중요하다고 생각해요. 물론 모두 성공할 순 없죠. 덜 좋아하는 사람도 있을 수 있고요.
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팀원과 일대일로 이야기하고 싶다면
저라면 딱딱한 형식을 굳이 취하려고 하진 않을 것 같아요. 좋아하는 선배나 친구를 만날 때 '무슨 이야기를 해야 하지?'라고 미리 고민하지 않잖아요. 1:1 미팅이 필요한 경우라면, 저는 커피를 마시거나 점심을 함께 먹는 방식으로 형식을 조금 풀 것 같아요.
리더 입장에서 '요즘 무슨 고민 있어?'라는 식으로 접근하면 안 돼요. 오늘 점심 메뉴는 맛있는지, 오늘 날씨는 어떤지, 요즘 본 넷플릭스 시리즈는 뭔지, 그냥 사는 이야기를 해야 해요. 질문하고 들어주는 거예요.
이것도 역지사지의 자세로 보면 답이 금방 나와요. 리더와 일대일로 마주 앉아서 "요즘 고민 있지? 너 MZ잖아."라고 물으면 솔직한 이야기가 나올 수 없죠. 먼저, 마음을 여는 과정이 필요합니다. 마음이 열리면 어느 순간 본인이 필요할 때 고민을 가지고 스스로 찾아올 거예요. 인생 별거 없어요. 역지사지면 충분합니다.
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코로나 시기에 라디오에서 들었던 이야기가 생각나는데요. 전 세계의 책에 담긴 좋은 말들을 모아 가장 짧게 이야기하면 딱 두 단어, "지금, 여기"라고 하더라고요. 그걸 듣고 무릎을 쳤어요.
늘 '지금, 여기'를 생각하려 해요. 습관처럼 그걸 잊지 않으려 합니다. 지금, 여기서 진행하는 인터뷰가 가장 중요하고, 팀원들과 회의할 땐 그 회의가 가장 중요해요. 새벽 수영을 하면서는 "지금 가장 중요한 건 수영 하나야"라는 마음이고요.
매 순간 지금, 여기를 생각하며 현재를 충실히 살기 위해 노력합니다. 습관처럼 하다 보니 점점 느는 것 같아요.
지금도 저는 이 인터뷰를 읽을 독자분들이 어떻게 해야 '참 좋은 인터뷰였다'라고 느낄 수 있을지 고민하며 임하고 있어요. 그게 지금의 제 목표입니다.
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👀오늘의 Insight Camp 요약
- 통하는 리더십의 본질
- 구성원을 통제하지 않고, 어른으로 신뢰하기
- 훌륭한 리더가 되려 고민하지 말고, 팀원이 날 좋아하게 만드는 방법을 먼저 생각하기
- 푸시해야 하는 상황이 와도 수긍할 수 있는 배려와 신뢰 쌓기
- 성향도 장점도 다른 팀원을 이끄는 핵심: 해당 팀원의 각기 다른, 가장 좋은 상태를 이끌어내기
- 팀원과 1:1로 이야기하는 법: 형식에 얽매이지 않고 자유로운 분위기에서 먼저 듣는 것에 집중하기
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이미 우수한 역량을 보유하고 계신 육성그룹분들에게 조직관리와 관련해 어떤 내용을 전해야 할지 다소 고민이 많았는데요. 그럼에도 사실 리더십은 정답이 없기에, 그리고 조직문화 또한 리더가 혼자서 만들 수 있는 것이 아니기에 조금이나마 도움이 되기를 바라는 마음으로 준비했습니다.😉
부문장육성프로그램으로 제가 연락드리는 건 아마 이번 인사이트 캠프가 마지막이 될 것 같습니다..😢 직접 찾아뵙고 인사드리지 못하여 죄송하고 또 아쉬운 마음이 큰데요. 사실 처음 킥오프부터 지금까지 늘 부문장육성그룹분들께서 따뜻한 시선으로 바라봐 주시고 경청해주셔서, 부문장육성프로그램을 담당하는 동안 정말 많이 행복했습니다. 도움이 될지 확신을 가지지 못한 채 보냈던 인사이트 캠프 또한 매번 적극적으로 긍정 피드백을 보내 주셔서, 정말 큰 힘을 얻었습니다. 앞으로도 지금처럼 부문장육성프로그램 적극적으로 참여해주실 거죠? 저는 굳게 믿으며, 우리 부문장육성그룹분들의 건승을 언제 어디서나 지지하고 응원하겠습니다. 진심으로 감사했습니다.🙇♀️ 우리 존재 항상 행복하자고요!🍀 |
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💌 오늘의 Insight Camp 어땠나요?
부문장육성그룹분들의 피드백 부탁드립니다.
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